経営やマネジメントについて、起業家や経営者はもちろん、ふつうのサラリーパーソンでも偉くなってくると、嫌でも知っていなきゃいけなくなる。ぼくは大して偉くもないが、ふとマネジメントに興味を持ったので、何事も基本からということで本書を手に取った。 トヨタ自動車やソニーのような会社はなぜ存在しているのか。 あらゆる企業がその存在を許されているのは、世の中に対して何らかの付加価値を生み出すからである。企業や人々はこの付加価値に対価を支払うことで、付加価値を生み出した企業は利潤を得る。それを再投資することで競争相手に対して優位性を構築することができる。 この優位性の構築にとって重要なのが、人、モノ、金、情報といった経営資源を傾斜配分することである。限られた経営資源をあれもこれもと振り分けていては、ライバルとの競争に負けてしまう。資源配分は傾斜させてこそ意味がある。 日立が復活した理由もここにある。 かつて韓国勢などの台頭により収益低迷に喘いでいた総合電機メーカー・日立製作所は、2009年3月期には日本の製造業としては過去最大の7,873億円もの赤字を計上し、「沈む巨艦」と揶揄されていた。 そこで日立の経営陣は経営の柱を「社会イノベーション事業」と位置付け、それに合致した事業のみを選択・強化した。テレビの自社生産からの撤退やハードディスク駆動装置事業の売却に踏み切った。また何でも自前で行うのが日立流だったのだが、必要に応じて他社との連携を進めるという脱自前路線を明確にした。例えば火力発電設備事業について、これまでライバルであった三菱重工業との事業統合を決断した。 こうした選択と集中によって、日立は11兆円（2007年3月期）を超えていた売上高を9兆円（2013年3月期）にまで圧縮し、毎年5,000億円を超える営業利益を生み出すようになった。 様々な経営者の格言に感銘を受けたり、週刊経済誌に目を通してビジネスの流行をチェックするのも大事だが、いま一度経営の基本に立ち返ってみるのもよいだろう。 目次 Ⅰ 変わり続ける時代の企業経営 Ⅱ 強烈な経営理念が組織を動かす Ⅲ どこで、どのように戦うかを定める――戦略のマネジメント Ⅳ 「売れるしくみ」をつくる――マーケティングのマネジメント Ⅴ 戦略を実現する組織を設計し、運営する―